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大疫之后,电机企业面临的现实问题与困境

时间:2020-03-04165次浏览

2020年的开端,一场疫情打乱了无数企业/人的节奏,但是所有的偶然背后都是必然。
2020年也是鼠年,鼠在12生肖里排位,这也就是意味着新起点,很多企业/人的命运将在今年发生转折。
未标题-1.jpg这次疫情虽然更先在中国发生,但是中国仅仅用了一个月的时间就把疫情控制住,并且进入收尾阶段;有信心在4月底基本控制疫情。


如果说抗疫的前半场,是全力防疫保人安全,那么下半场就是让经济唱主角,要保经济发展、保就业、保社会稳定,而这一切,最终是要保企业,保企业不出现倒闭潮。


而要保企业,首先必须复工复产。毫无疑问,复工复产将成为大疫后期的重心与主战场。


复工复产在即,员工和老板们的普遍心态是焦虑。
复工复产对于华为、阿里、腾讯、格力等行业巨无霸企业而言,并不是一件难以跨越的障碍。而对于众多电机企业而言,熬到现在,已经是身心疲惫,“免疫力”低下,还要参与一场疫情的最终淘汱赛。


员工们担心自己是否会被裁员或降薪,老板们担心复工的安全问题,担心现金流撑不住,担心未来的业务问题等。


很多老板因为焦虑,做出了一些不理性的行为,甚至把企业干黄了。很多员工要养房、养车、养孩子,愿意出来赚钱,却又无法复工工作。


确实,一切都不重要,活下来,才是更高追求;尽快顺利复工复产才是活的出路。然而当下防止疫情、保护生命健康的重要程度,不比单纯的维持经济低。对于电机企业而言,复工复产之路还是布满荆棘,“不复工复产是等死,复工复产有可能是找死”的双刃剑,始终悬在电机企业家的头顶。


确实,中小企业复工复产首先面临诸多现实问题与困境:


1、复工防疫物资准备不足,面临不确性风险。

复工所需安全防护用品不够用,口罩、一次性手套、消毒液、医用酒精、手持测温仪等防疫物资,市场紧缺,中小企业一时难以采购得到,且价格奇高。


2、生产要素不齐全,上游原材料跟不上。

大疫时期,供应链停滞,物流堵塞,企业所需生产要素不齐全,难以真正复产。


3、复工复产所需资金紧张,现金流要断。

大疫面前,上下游都缺钱,没钱进不了货,买不了原材料。


4、复工人工与原材料成本剧增,中小企业难以承受成本上升压力。


5、员工们根本到不齐,人员到不了位、到不了岗。

外地人员回不来,回来有十四天隔离期;新招聘员工租不到房;许多中小企业老板与班子成员都到不齐。多形式办公,对许多中小企业而言,从老板到员工,原有工作习惯导致普遍不适应,线上办公工作场景体验差,线上工作能力不足,工作效率低,难以协同。


6、核心人才流失。

中小企业与核心骨干缺乏长期利益捆绑机制,一遇到危机及企业困境,核心人才留不住。


7、员工心理仍然恐慌。

有些员工不敢上班;员工对老板缺乏信任,对企业信心不足;长期宅家,很多人的生物钟都乱了,回到朝九晚五的工作节奏,一时难以适应,工作懈怠,奋斗精神不足;许多员工上班精神不集中,工作效率不高。


8、绩效目标与激励政策面临调整。

去年定的绩效目标与激励政策如何动态调整,大疫之后中小企业家普遍对事业发展前景迷惘。


9、产业链各环节不能及时协同复工。

单一企业复工,上下游不衔接、不通畅,复工复产等于找死。而产业链的协同往往超出了产业链上单一环节的中小企业的能力范围,只能干着急,只能等待政府、头部企业、行业组织共同努力解决产业链协同问题。


10、下游客户也跟不上,市场需求乏力与营销活动停滞。

短期市场转向线上,销量有限,开工意味亏损,市场不买单,库存或积压风险加大。


面对上述种种现实问题,光靠中小企业一己之力,难以顺利解决,需要政府、银行、产业与头部企业和中小企业合力协同解决。所以,全国各地积极行动,出台了一系列的“税收减免政策”“延长五险一金”等政策。


中小企业在大疫后期的生死问题,既是政府、银行、产业与头部企业共同的责任,更是中小企业自己的责任,最终还是取决于中小企业“自救”的能力。


大疫后期,中小企业如何自救求活?


1、有序复工,有效防控,确保现金不断复工复产不是一句口号,而是要将它视为一场科学管理运动。要做到科学有序复工,应做好以下几件事:


(1)首先要主动创造条件尽快复工,不复工是等死。

要主动寻求当地政府理解和支持,尽快获得复工批准;动员各方资源与力量,提前完成口罩、一次性手套、消毒液、医用酒精、手持测温仪等防疫物资的采购准备;摸清员工准确位置状态,地毯式摸排风险员工与非风险员工,让非风险员工尽快到位到岗。


(2)科学复工,意味着回归科学管理。

要将科学复工与防控作为科学管理的回归与补课,园区与工厂防疫不能搞形式主义,走过场,要立标准、建流程、清单化、严执行。在科学精准防疫这一点上,中小企业真地应该认真学习参考一些领先企业的复工复产科学防控的标准与流程,来制定本企业复工复产操作指南。


(3)精准有效防控,不过度防控。

提高防控的精准有效性,降低复工与防控成本。不惜成本搞防控不适合中小企业。即使是天使不需要钱,做企业也要考虑经济绩效。现金流不断,是生存的底线。只要现金流不断,企业短期死不了,要力保现金流不断,企业要做好以下几个方面:

  • 企业家一定要看政策和文件。从被动等待、呼吁救济政策到主动争取救助政策落地,成立危机公共关系小组,主要职能是向政府及银行获取理解与支持,力争政府减负落地,银行利息缓还续贷,供应商不断货。同时争取疫期员工薪酬支付企业自主安排,而非强制性工资福利。

  • 减少现金支出,卡好现金流。减少长期投入,砍掉三个月内不能产生现金流的产品和业务。

  • 控制并减少人工成本现金支出。高管及核心骨干减薪,推出核心人才中长期激励计划,增加未来预期收入;一般员工只发基薪,实在发不出资、扛不住的企业可裁员、减薪。后疫时期,当公司熬过了倒闭,熬过了裁员,在现金收入不足的状况下,降薪将成为众多企业控制现金支出的必然选择。

  • 想尽一切办法融资,分摊成本。老板们要关注当地政策,天天看新闻。去找银行、资本都好,争取融资的机会。

  • 积极带动起上下游产业链,把成本分摊开。

  • 尽快复工复产与全员营销。只有恢复正常生产和销售,才有正常持续现金收入。

  • 抓住核心客户和立即能带来现金收入的客户,围绕刚性需求开发产品,展开线上线下社群营销,全员营销。

  • 股权融资,引入合伙人机制,获取资金支持。

  • 思考外部环境带给企业的新机会是什么?无论是总裁、高管、还是普通员工,都要在各自层级,提出合理建议。


2、点燃激情,重塑奋斗,防止工作懈怠

宅家久了,许多员工奋斗激情衰减,工作进入不了紧张状态,上班无力,工作懈怠。为此企业要运用文化价值观与机制创新的力量,重塑奋斗激情与工作紧张感,企业要做好以下几方面:
(1)回归文化与价值观,重塑员工的使命感、责任感与事业激情。员工收心,首先收到企业文化价值观这个圆心上来,唤醒员工对公司使命和价值观的认同,坚定信念。文化是一种信念,越是危难时刻,企业家更要坚定企业活下去的信念。

为此,复工之际,企业家要起草一份告员工书,陈述企业面临的危机与挑战,坚定信念与信心,为员工描绘未来发展的愿景,将企业家的事业激情与抗疫求生的决心与意志传递并感染到每一位员工。只有让员工做事有信念、有激情,找到工作中的价值感、意义感和存在感,才能真正与企业共克时艰,奋力前行。旨在:

  • 传达公司的社会责任和人文关怀,提升干部队伍的士气和信心,感受到高层愿与大家一起风雨同舟、荣辱与共的决心;

  • 重申企业经营目标及关键任务,激发起干部们的危机感、紧迫感和责任感;

  • 因疫情可能带来新的协作方式,让大家对新的协作及组织方式有总体认识,明确新协作下要对任务及目标管理策略大胆创新;

  • 唤醒每一位干部对公司使命的认同,坚定信仰、报团取暖、磨砺前行;大疫当前,文化传播与管理所激发的力量就是生命力。企业在大疫后期,越要回归文化价值观的管理。如华夏基石提出在大疫期要将看似虚的文化做实,要推进文化的整合与落地工程,包括:一本文化理念表达体系、一套价值观行为标准与评价系统、一本企业文化故事与案例集、一系列文化主题日活动、一套荣誉体系、企业文化与机制制度落地、企业文化与品牌传播等等。


为此,企业应依据疫情影响程度及内外环境变化状况,洞察商机,对企业原有经营目标与计划进行调整,迅速制定疫后的挑战性目标,为企业走出疫情困境,指明方向。同时,将调整后的目标进行分解,责任到人,使企业和员工上下对齐于目标,同心同欲;建立以目标绩效为核心的考核体系与激励体系,通过PDCA循环不断进行绩效改进与提升。


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